Бен Хоровиц: Как избавиться от политических интриг в вашей организации. В вашей в организации


в вашей организации - Перевод на иврит - примеры русский

На основании Вашего запроса эти примеры могут содержать грубую лексику.

На основании Вашего запроса эти примеры могут содержать разговорную лексику.

Вы бы начали подозревать, что хотя бы один из них работает в вашей организации, как шпион.

היית חושד שהם היו להעסיק לפחות אחד מהם כמרגל בארגון שלך.

И пока непонятно, через кого происходит утечка в вашей организации, я буду осторожен.

ועד הגירעון בארגון שלך נמצא, אני שומר על פרופיל נמוך.

Тренер мы всего лишь пытаемся выяснить, как Седрик оказался в Челси, напился и потерял контроль, после довольно безобидного ужина в вашей организации.

מאמן, אנחנו רק מנסים להבין איך סדריק בסופו של בצ'לסי, שיכור, יצאתי מכלל שליטה, אחרי די בלתי מזיק ארוחת ערב עם הארגון שלך.

Потому что в вашей организации много демонов.

משהו שעלה לו ביוקר במסע הבחירות, ואתה יודע זאת?.

Генерал, наведите порядок в вашей организации... или наш следующий разговор будет о вашей отставке.

תעשה בדק בית או שהשיחה הבאה שלנו תהיה על התפטרותך

Но если вы хотите помочь, выясните кто в вашей организации проводил секретные эксперименты.

הכוחות המיוחדים של הרפ' הארצית השתמשו באחותי כעכבר מעבדה אני אמצא את מי שנתן את הפקודות האלו.

Вы бы начали подозревать, что хотя бы один из них работает в вашей организации, как шпион.

אולי אפילו להניח מרגל שכדי להיות בין הסוכנים בא לכאן כדי להציל אותך עכשיו,

Я знаю, что в вашей организации возникли проблемы, и я хотел принести извинения за то, что наши действия привели к раздору между вами.

רציתי שנשוחח ביחידות אני יודע שהיו בעיות, עם הקבוצה... ואני מתנצל שמאמצינו

Во-вторых, маленький мальчик будет расти без матери из-за утечки в Вашей организации.

קודם כל, בבקשה דבר שני, ילד קטן, יגדל בלי אמא

Кто-то в вашей организации пилит подо мной сук уже длительное время.

context.reverso.net

Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?

Можете дать один или два варианта ответа.

1) Если предложат намного более высокую зарплату.

2) Если другая работа будет более творческой, интересной, чем нынешняя.

3) Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

4) Если это очень нужно для организации.

5) Другое (что именно?)________________________

6) При всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

9. Попробуйте определить, чтодля Вас означает Ваш зара­боток?Можете дать один или два варианта ответа.

1) Плата за время и усилия, потраченные на выполнение ра­боты.

2) Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.

3) Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

4) Мне нужен гарантированный заработок — пусть небольшой, но чтобы он был.

5) Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

6) Другое (что именно?)________________________

10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода?Дайте ответ по каждой строке:поставьте значок * в той колонке каждой из строк, которая больше всего соответствует Вашему мнению.

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

Заработная плата и премии; пенсии; стипендии. 2) Допла­ты за квалификацию. 3) Доплаты за тяжелые и вредные условия работы. 4) Социальные выплаты и льготы, пособия. 5) Доходы от капитала, акций. 6) Любые дополнительные приработки. 7) Приработки, но не любые, а только по своей специальности. 8) Доходы от личного хозяйства, дачного участка и т. п. 9) Вы­игрыш в лотерею, казино и пр.

11. На каких принципах, по-Вашему, должны строиться от­ношения между работником и организацией?Дайте только один ответ.

1) Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

2) Работник продает организации свой труд и, если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

3) Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возмож­ность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе раз­виваться.

4) Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

5) Другое (что именно?)_______________________ __

12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди прояв­ляют инициативу, вносят различные предложения?Можете дать один или два варианта ответа.

1) Чувствуют особую ответственность за свою работу.

2) Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

3) Чаще всего из-за желания улучшить работу своей органи­зации.

4) Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.

5) Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

6) другое (что именно?)_________

13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе?Мо­жете дать один или два варианта ответа.

1) «Коллектив для меня очень важен, одному хороших резуль­татов не добиться».

2) «Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми».

3) «Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает».

4) «Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам».

5) «Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих»

6) Другое (что именно?)________________________

14. Представьте себе, что у Вас появилась возможность стать совладельцем Вашей гостиницы. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью?Можете дать один или два варианта ответа.

1) Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

2) Да, потому что это может увеличить мой доход.

3) Да, так как настоящий работник должен быть совладель­цем.

4) Вряд ли — на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

5) Нет, не нужны мне лишние заботы.

6) Другое (что именно?)________________________

15. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько вариантов работ. Какую Вы выбе­рете?Можете дать один или два варианта ответа.

1) Наиболее интересную, творческую.

2) Наиболее самостоятельную, независимую.

3) За которую больше платят.

4) Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось осо­бенно «надрываться».

5) Не могу представить, что я уйду из нашей гостиницы.

6) Другое (что именно?)________________________

16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете ус­пехи другого работника Вашей гостиницы?Можете дать один или два варианта ответа.

1) Его зарплату, доходы, материальное положение.

2) Уровень его профессионализма, квалификации.

3) Насколько хорошо он «устроился».

4) Насколько его уважают в гостинице.

5) Насколько он самостоятелен, независим.

6) Другое (что именно?)

17. Если положение в Вашей гостинице ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе?Можете дать сколько угодно ответов.

1) Освоить новую профессию.

2) Работать неполный рабочий день или перейти на менее ква­лифицированную работу и меньше получать.

3) Перейти на менее удобный режим работы.

4) Работать более интенсивно.

5) Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда.

6) Другое (что именно?)_________________________

7) Скорее всего я просто уйду из этой организации.

18.1. Если Вы— руководитель, то, что Вас привлекает, преж­де всего, в этом положении?

Можете дать один или два варианта ответа.

1) Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2) Возможность принести наибольшую пользу организации.

3) Высокий уровень оплаты.

4) Возможность организовывать работу других людей.

5) Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

6) Другое (что именно?)________________________

7) Ничего особенно не привлекает, за положение руководите­ля не держусь.

18.2. Если Вы не являетесь руководителем, то хотели бы Вы им стать?

Можете дать один или два варианта ответа.

1) Да, поскольку это даст возможность принимать самостоя­тельные, ответственные решения.

2) Не против, если это нужно для пользы дела.

3) Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

4) Да, если это будет должным образом оплачиваться.

5) Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

6) Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

7) Да, чем я хуже других?

8) Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

9) Другое (что именно?)

 

cyberpedia.su

Как внедрить информационную систему в вашей организации

Введение

Вам нужно автоматизировать какой-либо процесс? Хотите внедрить систему электронного документооборота? А может быть, у вас назрела проблема автоматизации общения с клиентами, и пришла пора применить CRM систему? Ниже мы рассмотрим типовые вопросы, о которых следует подумать в процессе внедрения любой информационной системы.

Осознание сути проблемы

Перед тем, как что-либо внедрять или выбирать, определитесь, ради чего все это. Например, у вас в организации регулярно готовят и согласуют договора, и каждый сотрудник хранит их как придется — на диске, в Dropbox, где-то еще. И вы хотите это все стандартизировать, внедрив систему (программный продукт). Либо вы работаете в государственной структуре, где огромное количество документов, которые требуется исполнять, контролировать. А может быть вы — предприниматель, и хотите навести порядок с базой клиентов. Вот признаки того, что вам необходимо внедрить систему автоматизации в принципе, или электронный документооборот, в частности:

Работа с документами на бумажных носителях

Ваш деловод ведет на бумаге «журнал регистрации» входящих и исходящих писем. Руководитель пишет на документе свои замечания. Отдел контроля ставит "сроки" и раздает "бегунки" - маленькие листики бумаги, где написано, кому, когда и что делать. Да, бумажные документы еще долго будут существовать в мире, но следует сводить работу с ними к минимуму. И уж точно это касается случаев, когда документ порожден внутри вашей же организации, и не "уходит" во внешний мир.

Применение Excel для учета списка клиентов

Ваш менеджер ведет в Excel список клиентов. Вроде бы это уже лучше, чем "на бумаге", но разделить эту работу на двоих менеджеров будет сложно. Если файл "умрет" (его удалят), или какой-либо вирус его зашифрует, это может стать катастрофой. Другая сторона вопроса в том, что "унести" файл на диске умеют многие, и легко "сольют" список ваших клиентов конкурентам.

Документ - это файл на диске?

Договора, которые вы заключили — это куча файлов на дисках, сетевых «шарах», DropBox и других местах. Поиск по ним крайне затруднен, вопросы удобства сомнительны. Надежность тоже сомнительна.

Исполнительская дисциплина хромает

Вы поручаете сотрудникам задания с помощью электронной почты, на словах, по телефону. Через время про них забывают, или говорят что "письмо не дошло". Собрать воедино свои задания и отчеты сотрудников практически нереально, и с каждым подчиненным у вас свой "подход".

Уход ключевого сотрудника разрушает работу

Вы боитесь, что если важный сотрудник уйдет, никто не сможет вспомнить, где и как он хранил заметки про важные дела и документы. Бизнес-процессы не описаны, данные хранятся в разных местах. Уход парочки "ключевых" сотрудников из вашей организации может поставить под удар само существование фирмы.

Хранение важных документов в разных местах — верный путь к потере контроля над всем

Вывод: перед тем, как что-то автоматизировать, найдите область для работы. Не хватайтесь за все сразу, выберите что-то одно, пусть и не самое сложное. Процесс внедрения не происходит мгновенно, а психологически будет приятнее осознать, что вы что-то "довели до ума".

Герои рабочего процесса

fosslook.ru

Как навести порядок в коммуникациях вашей компании

О том, что ни один бизнес сегодня не может выжить без современных инструментов коммуникации, знают все. Компании, в которой дела ведутся с помощью бесконечных веток e-mail-переписки, давно превратились в объект насмешек. Но увлеченно внедряя интранет, системы автоматизированного менеджмента проектов, списки задач и чаты мы рискуем стать жертвами новой опасности - несогласованности информационных каналов. 

 

Типичная ситуация в компании среднего размера на сегодняшний день выглядит так. Руководство знает, что для успешной работы нужны инструменты менеджмента проектов, и внедрило, например, Basecamp. Но в одном отделе руководитель привык пользоваться Trello, поэтому его сотрудники «сидят» в нем, а в Basecamp отписываются по итогам недели (тратя на это по 40 минут рабочего времени ). При этом программистам удобнее работать в Jira, доступ в которую они не дают никому. Задачи, поставленные в Basecamp, программисты игнорируют. Отдел по работе с клиентами уже давно пользуется CRM, но каждый раз, когда требуется помощь других отделов — информация из CRM переносится в Basecamp вручную. А сам CEO компании вообще не появляется нигде, кроме чата в Facebook, в котором он пишет сотрудникам любого уровня и ставит им задачи. Чтобы не оказаться за бортом, менеджер в такой компании вынужден мониторить сразу несколько систем, задачи теряются, а для поиска нужных документов требуется информационный археолог. Короче говоря, в этой компании отсутствует единая информационная политика. О том, как правильно разработать и внедрить такую политику, мы и поговорим сегодня. 

Первый шаг — это шаг назад. Инвентаризация 

Одна из самых распространенных ошибок руководителей - попытка сразу решить проблему путем внедрения новой системы и запрета «всего остального». На самом деле для начала вам нужно просто осмотреться и понять, какими инструментами уже пользуются ваши сотрудники. Опросите каждого и составьте полный список инструментов. Не забудьте, что «коммуникации» - это не только переписка и постановка задач, но и документы, картинки и любые другие файлы. Где ваши сотрудники хранят ключевые для их отдела тексты (например, продающие письма)? Как обмениваются ими друг с другом? Как происходит совместная работа над отчетами и презентациями? При проведении такой инвентаризации надо не забыть о еще одной стороне коммуникаций - клиентах, поставщиках, фрилансерах и других внешних «агентах». В каком формате поступает информация от них? 

 

Если в вашей организации работает до 10 человек, то такой опрос лучше всего делать в форме личного интервью. Даже если вы думаете, что знаете о процессах в своей компании все — можете обнаружить для себя множество интересного. Например, что ваш маркетинг-менеджер давно и аккуратно ведет базу всех негативных отзывов о компании в каком-нибудь Excel, а отдел поддержки об этом документе — не в курсе. Само собой, если вы управляете большим коллективом, придется составить онлайн-опросник (для этого подойдет Survio или любой другой подобный сервис), а лучше - провести внутреннее исследование. 

 

Обязательно дайте сотрудникам понять, что эта работа проводится не для того, чтобы наказать тех, кто используйте альтернативные каналы в обход вашей «официальной» системы менеджмента проектов. 

Шаг второй. Анализ 

Итак, вы выяснили, какими инструментами пользуются ваши сотрудники. Теперь сравните полученный вами список инструментов со схемой бизнес-процессов вашей компании. Скорее всего, вы обнаружите, что за каждым «проблемным» бизнес-процессом стоит именно провал коммуникаций. При анализе нужно обратить внимание на следующие моменты: 

 

Какие из основных бизнес-процессов являются наиболее коммуникативно емкими? То есть работа какого отдела строится на десятках коммуникаций в день и требует постоянного документооборота? Чаще всего в этом положении находится отдел продаж, но все зависит от вашего продукта. Это может быть и отдел поддержки, и, например, контент-отдел, сотрудники которого наполняют сайт постоянно обновляемой информацией. Скорее всего, при создании информационной политики вам придется в первую очередь исходить из интересов именно этого отдела. 

 

Где находятся точки обмена информацией между участниками различных бизнес-процессов? Найти систему менеджмента проектов, которая устроит совершенно всех в компании, часто невозможно. Зато вполне вероятно, что вы можете позволить, например, дизайнерам, работать отдельном инструменте, удобном только им. Главное, чтобы задачи и финальные продукты их работы оказывались в общем информационном потоке, и в отделе дизайна был человек, который за это отвечает. 

 

В каких зонах вообще отсутствуют формализованные каналы коммуникации? Например, у вас в компании работает PR-менеджер, который «заодно» помогает сотрудникам любых отделов писать любые необходимые им тексты (описания вакансий, презентации для потенциальных клиентов, скрипты для продажников). И каждый раз, когда такая задача возникает, заинтересованный сотрудник просто подходит к PR-щику и просит «помочь». Все участники процесса довольны, а компания - в минусе. Во-первых, вы не можете отследить, чем занят ваш сотрудник. Во-вторых - при замене любого из участников процесса возникнет неразбериха. 

 

Кто из участников явно страдает от переизбытка каналов? Например, руководитель контент-отдела ведет всю работу с фрилансерами по электронной почте, забирает задачи из Basecamp, а контент-менеджеры вручную переносят тексты от фрилансеров в CMS? Тогда неудивительно, что на сайте каждый день вылезают ошибки или руководители контент-отдела «выгорают» буквально за несколько месяцев, и вам приходится искать им замену. 

 

В итоге анализа у вас должно получиться два документа - список коммуникационных инструментов вашей компании и схема ее коммуникационных потребностей. Схему удобно организовать по про принципу «Люди. Задачи. Документы». На ней должно быть понятно, кто кому ставит задачи, кто и кому передает какие файлы и на связях каких людей держатся бизнес-процессы в вашей компании. При создании схемы также важно не забыть о ваших собственных потребностях как руководителя. Даже если сотрудникам удобно решать дела по телефону, у вас должен быть доступ ко всем данным, необходимым для оценки рабочего времени, ресурсов, прогресса по проектам и результатов работы. Кроме этого, важно не забывать, что коммуникация нужна не только там, где она непосредственно обеспечивает бизнес-процесс. Например, если ваш отдел разработки планирует «выкатить» новую фичу в течение трех месяцев, эта информация может помочь «продажникам» при работе с новыми клиентами. Но ожидать, что отдел продаж будет сам выведывать ее у программистов, а уж тем более, что CTO будет добровольно доносить ее до «нетехнических» сотрудников - смешно. Значит, в вашей коммуникационной политике должно быть место для новостей о работе разных отделов, важных для всей компании. 

 

Когда схема потребностей готова, пора переходить к следующему этапу — дизайну системы коммуникаций. Проще говоря — выбору инструментов общения и — главное — их интеграции друг с другом. 

Шаг 3. Дизайн системы коммуникаций 

Минимальный набор функций, необходимых любому бизнесу: сервис для постановки и отслеживания задач, чат, единое хранилище документов (желательно - с функциями совместного редактирования или хотя бы комментариев). Дальше добавляется функционал, уникальный для вашего бизнеса . Например, автоматическое превращение обращений в отдел поддержки в задачи для программистов, видео-чат, CRM и так далее. 

 

Главный выбор на этом этапе - единая система автоматизации бизнеса, охватывающая все коммуникации в вашей компании или интеграция нескольких локальных инструментов (например, CRM от одного производителя, чата от другого и так далее). В обоих случаях нужно учитывать следующие моменты: 

 

Положите в основу работы инструмент, который используется наиболее активно. Выше мы уже определили наиболее коммуникативно-емкие бизнес-процессы. Скорее всего, их менеджеры уже пользуются какой-нибудь системой. И так как именно в ней работает больше всего людей и вращается больше всего документов, переход с нее будет слишком затратным. Так что на этапе дизайна лучше всего взять самый активно используемый инструмент, посмотреть, каких функций в нем не хватает, и «закрыть» эти пробелы приложениями, которые интегрируются с вашей основной коммуникативной площадкой. 

 

Например, если ваш отдел продаж уже работает на CRM Битрикс24, и именно в этом отделе - больше всего сотрудников и самый большой документооборот, то из этого вам и придется исходить. Но что делать, если в системе отсутствуют нужные вам функции? Главная ошибка в таком случае — бросаться на рынок за дополнительными инструментами, не думая о сотрудниках, которым придется держать руку на пульсе сразу нескольких систем. Гораздо проще — присмотреться к интеграциям. В магазине приложений Битрикс24 есть несколько тысяч готовых решений, в том числе и модуль для подключения к Zapier – международному сервису-интегратору, с помощью которого вы можете добавить к своим Битрикс-инструментам любое из тысяч приложений из базы Zapier. 

 

Ваша цель - максимальное количество функций при минимальном количестве инструментов. Может показаться, что предлагая сотрудникам пользоваться каким-нибудь новейшим мессенджером или инструментов для видеосвязи вы открываете им дорогу в мир прекрасного. На самом деле - вы перегружаете их необходимостью создавать еще один логин и пароль, устанавливать еще одно приложение и разбираться в еще одном интерфейсе. А ведь многие сервисы, которыми вы уже пользуетесь, обладают массой малоизвестных функций. 

 

Например, знаете ли вы, что Slack можно использовать не только как чат, но и как менеджер задач? Для этого достаточно написать сообщение в любой из каналов и кликнуть на «звездочку». Slack автоматически выносит все «звездные» сообщения в отдельный список, который и будет списком задач. Если вы работаете в небольшом коллективе и ведете несложные IT-проекты — этого решения вполне может оказаться для вас достаточно. 

 

Ни один бизнес-процесс не должен «выпасть» из системы. Итогом вашего дизайн-проекта должен стать документ с полным описанием всех бизнес-процессов с точки зрения коммуникации. Где ставятся задачи? Кто имеет право их ставить? Куда исполнитель «кладет» результат? Где хранятся все основные документы всех отделов, и как настроен доступ в этих папках? Как проверить, ничего ли вы не упустили? Поставьте себя на место нового сотрудника каждого из отделов или проектов. Какие инструменты он должен установить на свой лэптоп? Достаточно ли ему вашего документа, чтобы с первого дня влиться в процесс и не бегать по офису в поисках информации от колле? 

 

Один бизнес-процесс — один канал. Следует избегать ситуаций, когда, например, задачи ставятся с помощью одного инструмента, а их обсуждение происходит в другом. Именно из-за таких накладок люди «выпадают» из обсуждений и не в курсе актуальной информации по задачам. 

 

Люди способны разрушить даже самую прекрасную систему. Предположим, вы нашли систему менеджмента задач, которая лучше всего соответствует вашим бизнес-процессам. Не спешите ее внедрять — сначала присмотритесь к своим сотрудникам. Интерфейс системы доступен только на английском языке, а большая часть коллектива — люди «за 40», для которых чтение на латинице — проблема? Или, наоборот, система выглядит как нечто из начала 2000х, а все ваши сотрудники — миллениалы, привыкшие к «мимимишным чатикам»? Сколько бы в вашем распоряжении не было кнутов и пряников, инструменты, которые окажутся неудобными большинству сотрудников, очень быстро заставят их уйти в «теневое IT» 

 

Чтобы система перестала работать, достаточно одного «слабого звена». Особенно если это звено — вы. В начале этой статьи мы рассказали о CEO, который любит ставить задачи через чат в Facebook. Тот же самый CEO тратит неимоверные усилия на то, чтобы все члены команды работали в официальной системе менеджмента проектов и удивляется, почему они все время отлынивают. В вашей компании не должно быть людей, статус которых позволяет им игнорировать общие для всех правила коммуникации. Потому что даже один подобный руководитель дает всей компании понять — ваш правила призваны не облегчить сотрудникам жизнь, а затруднить ее. 

 

Поэтому главный критерий оценки вашей системы коммуникаций — вы сами. Если в начале рабочего дня вам достаточно открыть одно окно браузера, чтобы получить всю актуальную информацию по всем проектам, если вам не нужно думать, каким образом лучше всего «достучаться» до каждого из своих сотрудников, если для того, чтобы ввести в коллектив нового человека, вам достаточно дать ему доступ в один документ с описанием всех правил коммуникации с логинами и паролями — ваша система, скорее всего, «работает». 

Источник материала - блог Bitrix-24

inside-pr.ru

Бен Хоровиц: Как избавиться от политических интриг в вашей организации

Партнер венчурного фонда Andreessen Horowitz Бен Хоровиц создал и успешно продал несколько крупных компаний и ведет популярный блог о лидерстве. В этом посте он рекомендует подход, позволяющий построить честную и прозрачную компанию.

Я уже много лет в бизнесе и еще ни разу не слышал, чтобы хоть кто-то сказал: «Обожаю корпоративные интриги». С другой стороны, я часто сталкиваюсь с людьми, которые с горечью сетуют на внутрикорпоративную политику — иногда жалуются даже руководители компаний. Так откуда же возникают интриги, если никто не любит интриги?

Интриги почти всегда начинаются с главы компании. Вы, может быть, думаете: «Я ненавижу политику, я не склонен к интригам, но моя организация пропитана ими. Это явно не моя вина». Увы, вам не нужно собственноручно измышлять интриги, чтобы спровоцировать интриганство в компании. Напротив, зачастую самые ярые интриги зарождаются в организациях, которыми руководят люди, максимально далекие от интриганства.

Что я имею в виду под политическими интригами? Продвижение по карьерной лестнице иными путями, чем личные заслуги и вклад. Возможна политика и другого рода, но именно эти интриги больше всего беспокоят людей.

Как они возникают?

Глава компании поощряет интриги, зачастую ненамеренно. Возьмем оплату труда менеджеров. Если вы генеральный директор, то они рано или поздно начнут приходить к вам с вопросом о повышении зарплаты. Они могут заявить, что вы платите им куда меньше рыночных ставок. Возможно, у них даже есть более выгодное предложение. Вы можете исследовать ситуацию и даже можете поднять зарплату. Это звучит невинно, но в действительности вы только что создали повод для интриг.

По сути, вы поощрили поведение, которое не имеет никакого отношения к развитию бизнеса. Сотрудник заслужил повышение, попросив о нем, вместо того, чтобы вы автоматически вознаградили его за вклад в работу. Почему это плохо? Объясню.

1. Другие сотрудники, если у них есть амбиции, тут же начнут добиваться повышения. И теперь вы будете тратить время на разбор политических вопросов, а не реальных результатов.2. Менее агрессивные (но, возможно, более компетентные) сотрудники не получат незапланированного повышения зарплаты просто потому, что не действуют по политическим соображениям.3. Ваши сотрудники получат урок: сотрудник, ударяющийся в политику, добивается повышения. Приготовьтесь к тому, что это теперь станет правилом.

Возьмем более сложный пример. Ваш финансовый директор заявляет вам, что хочет дальше развиваться как менеджер. Он говорит, что в перспективе хочет стать исполнительным директором и хотел бы знать, какие навыки должен продемонстрировать, чтобы претендовать на эту позицию в вашей компании. Вы как позитивный лидер не возражаете, чтобы он стремился к своей мечте. Вы говорите ему, что когда-нибудь он станет достойным исполнительным директором, и что он должен поработать над несколькими важными навыками. И вы говорите, что он должен быть достаточно сильным лидером, чтобы другие топ-менеджеры в компании захотели работать с ним. Через неделю к вам приходит другой менеджер, она в панике. Финансовый директор спросил ее, будет ли она работать на него. По его словам, вы готовите его к роли исполнительного директора, и это его последний шаг. Гм, что это было?

Как минимизировать интриги

Профессионалы против любителей

Минимизация политического отношения к делу часто кажется неестественной. Она противоречит таким практикам менеджмента, как открытость к новому и поощрение развития сотрудников.

Разницу между управлением менеджерами и управлением более младшими сотрудниками можно представить как разницу между боем с неподготовленным человеком и боем на ринге с профессиональным боксером. Если вы деретесь с обычным человеком, то можно действовать естественно, и это не причинит вам особых проблем. Профессиональные боксеры годами тренируются, чтобы пользоваться мельчайшими ошибками противника. Точно так же, если вы разговариваете о карьере с сотрудником нижнего звена, вы можете говорить естественно, и все обычно будет в порядке. Но все меняется, если вы общаетесь с опытными и амбициозными профессионалами. Чтобы корпоративные интриги не сбили вас с ног, вам нужно отточить свою технику.

Собственно техника

За время, что я руководил компаниями, я обнаружил три важнейших методики, чрезвычайно полезных в минимизации внутрикорпоративной политики.

1. Нанимать людей с подходящими амбициями. Описанные выше случаи могут происходить с людьми амбициозными, но не обязательно настроенными на интриги. Но не все случаи таковы. И самый быстрый способ превратить вашу компанию в скандальный аналог парламента — нанимать людей с не подходящими вам амбициями. Как говорил Энди Гроув, правильные амбиции — это нацеленность на общий успех, когда успех самого менеджера является побочным продуктом победы компании. А неправильные амбиции — нацеленность на личные успехи независимо от результатов компании.

2. Выстроить четкие процессы против потенциальных интриг и не отклоняться от них. Есть несколько видов деятельности, которые притягивают к себе политические интриги. Среди них оценка результатов и оплата труда, организационная структура и полномочия, повышение в должности. Давайте рассмотрим их подробнее.

Оценка результатов и оплата труда. Зачастую компании не спешат правильно настроить эти процессы. Они оценивают сотрудников и повышают им зарплату бессистемно, что провоцирует политические интриги. Проводя хорошо структурированные и регулярные оценки труда и пересмотр зарплат, вы добьетесь максимально возможной справедливости в этих вопросах. В вышеприведенном примере глава компании должен был иметь жесткую политику пересмотра зарплат и сказать менеджеру, что его оплата труда будет пересмотрена вместе с остальными сотрудниками в надлежащее время.

Организационная структура и полномочия. Если вы работаете с амбициозными людьми, то время от времени они будут проявлять желание расширить свою сферу ответственности. Когда кто-то ставит такой вопрос, нужно быть очень осторожными в выборе слов, потому что они превратятся в материал для интриг. Обычно лучше не говорить вообще ничего. Максимум можно спросить «Почему?», но в этом случае не стоит реагировать на объяснения. Если вы дадите понять, о чем думаете, эта информация утечет, пойдут слухи и начнется разного рода непродуктивное поведение. Вы должны на регулярной основе пересматривать организационную структуру и собирать нужную для решения информацию, не намекая людям о своих планах. Как только вы примете решение, нужно немедленно провести реорганизацию, не оставляя времени для утечек и лоббирования.

Повышения. Каждый раз, когда кто-то из сотрудников получает повышение, все остальные сотрудники этого уровня оценивают ситуацию и делают выводы о том, что помогло этого добиться — рабочие заслуги или интриги. Если решение было политическим, то другие сотрудники реагируют одним из следующих способов: а) чувствуют свою недооцененность; б) они демонстративно возражают, устраивают кампанию против сотрудника и подрывают его позиции на новой должности; в) они пытаются скопировать то поведение, которое привело к повышению.

Поэтому вам нужна формальная, прозрачная, обоснованная процедура повышения, которая касается всех сотрудников. Цель тут двоякая: во-первых, продемонстрировать организации, что вы хотя бы попытались строить карьерное развитие, исходя из заслуг, а во-вторых, результатом этого процесса будет получение информации, достаточной для объяснения решений о повышении.

3. Будьте осторожны с доводами «он сказал… она сказала…». Рано или поздно ваши сотрудники начнут время от времени жаловаться друг на друга. Иногда критика будет чрезвычайно агрессивной. Будьте очень осторожны при выслушивании жалоб и имейте в виду, какой вывод из этого могут сделать сотрудники. Выслушивая их и не защищая критикуемого сотрудника, вы даете понять, что согласны с ними. Такая информация распространяется быстро и искажается. В результате сотрудники перестанут слушать критикуемого менеджера и станут работать неэффективно.

Возможны два разных вида жалоб: а) жалобы на поведение; б) жалобы на некомпетентность и неэффективность.

С жалобами первого типа лучше всего разбираться, приведя жалобщика и критикуемого в одну комнату и дать им объясниться. Обычно сама такая встреча позволяет разрешить конфликт и исправить поведение (если что-то было не так). Не пытайтесь обсуждать вопросы поведения, не усадив за стол обе стороны, иначе начнутся манипуляции и интриги.

Жалобы второго типа и более редки, и более сложны. Если одному из ваших менеджеров хватает смелости, чтобы усомниться в компетентности коллеги, то высока вероятность, что либо у жалобщика, либо у объекта критики большая проблема. Если вы о ней уже знаете, то новость в том, что вы позволили ситуации зайти так далеко, а значит, разрешить ее нужно быстро. И это почти всегда означает увольнение. Хотя мне доводилось видеть менеджеров, способных улучшить свои результаты и навыки, я никогда не видел, чтобы кто-то, потерявший поддержку организации, смог ее восстановить.

Если же, напротив, жалоба для вас новость, то нужно немедленно прекратить разговор и дать понять жалобщику, что вы никоим образом не согласны с его оценкой. Вы же не хотите нанести удар по другому менеджеру еще до того, как вы оцените его работу — тогда жалоба станет самосбывающимся пророчеством. И оценку эту нужно провести быстро. Если критикуемый сотрудник работает хорошо, нужно выяснить мотивы жалобщика и разобраться уже с ними. Не позволяйте обвинениям такого уровня распространяться. Если же сотрудник работает плохо, то у вас будет время вернуться и выслушать подробнее жалобщика, но вы должны уже быть на пути к увольнению плохого работника.

Будучи руководителем, вы должны учитывать системные стимулы, проистекающие из ваших слов и действий. Хотя вам может казаться, что здорово быть открытым, ориентированным на действие, реагировать на обращения, будьте осторожны, чтобы не поощрить дурное и неправильное поведение.

 

Бен Хоровиц

Оригинал поста — bhorowitz.com/2010/08/23/how-to-minimize-politics-in-your-company/

ideanomics.ru

Часть II. Типоведение в вашей организации

6. Руководство «Мне предстоит стать специалистом в совершенно иной сфере деятельности».

Едва ли проходит хотя бы неделя без того, чтобы полки ближайшего к нам книжного магазина не украшались очередным внушительным бестселлером по новому стилю руководства. Это просвещение в области лидерства попеременно возглавляют то генеральные директоры электростанций, то проницательные бизнес-гуру, и каждый из них приводит свои примеры, излагает свою философию и предлагает свои рецепты успеха. Многие из этих книг – полезные и интересные издания, однако в большинстве своём они не исчерпывают сути проблемы, поскольку практически все они выражают свою идею лидерства в виде формулы, призванной подходить всем и каждому, как будто это понятие можно выразить в форме некоего универсального заклинания.

Кроме того, многие авторы упускают из виду такой аспект проблемы, как действия людей, которых лидеры должны вести за собой. В политике есть такое высказывание: «Если народ поведёт за собой, политики последуют за ним». То же самое справедливо и для делового мира.

Но главная трудность заключается в том, что поведение человека и его контакты с окружающими – явления настолько сложные, что их нельзя уложить в рамки какого бы то ни было общего подхода. Что же касается типоведения, то оно помогает нам лучше решать проблемы руководства, поскольку позволяет узнать, как психологический тип лидера влияет на деятельность руководителя (подчас даже определяет её) и на какой стиль лидерства запрограммированы вы сами. Многообразие типов личности обусловливает и многообразие стилей, мотивов и идей в области управления.

Вместе с тем лидерский потенциал вовсе не зависит лишь от того, что вы будете полагаться на сильные стороны своего типа личности. Более того, даже самые выдающиеся люди могут терпеть неудачи в качестве лидеров, опираясь на те же свои навыки и способности, которые позволили им добиться высокого положения.

Возьмём для примера бывших американских президентов, Ричарда Никсона и Билла Клинтона. Никсон, по своему типу едва ли не классический INTJ, черпал силы изнутри, из своих идей и стратегий, а также в своей способности различать и анализировать сложные ситуации. Как утверждают многие историки, Никсон был самым проницательным деятелем в области внешней политики США второй половины двадцатого века. Но те же самые свойства типа личности Никсона, благодаря которым он возвысился, привели к его падению: не исключено, что его потребность пропускать все сведения через себя и его нежелание учитывать личные взаимоотношения вовлекли его в атмосферу секретности и разведывательных интриг, из-за которых он лишился власти.

Билл Клинтон, судя по всему, ENFP, сумел достичь президентского поста благодаря сочувствию и участию, которые он так широко проявлял ко всем, с кем имел дело. В классическом для интуитивных этиков стиле Клинтон стремился покорить каждого, с кем он знакомился, причём в личном общении. Затем, когда первые полосы газет запестрели сведениями о супружеской измене Клинтона, оказалось, что умение этого президента покорять сердца людей вовлекло его в крупные неприятности.

Но для того чтобы споткнуться на качествах своего типа личности, необязательно быть президентом и вообще занимать высокие должности. Вот пример нашей клиентки Джуди; она ESTJ. Когда мы познакомились с ней, она только что вступила в должность менеджера отдела по розничным продажам. За те десять лет, которые она к тому моменту отдала своей компании, за свои управленческие навыки и умелую реализацию ряда проектов Джуди получила немало наград и поощрений. Она дотошно и скрупулёзно вникала в мельчайшие подробности всех новых проектов, руководствуясь организационными навыками своего типа личности, и все говорило о том, что она достигнет ещё больших высот в своей компании.

Одна из главных обязанностей Джуди на новой должности заключалась в том, чтобы управлять общественными программами, призванными сплачивать её сотрудников с населением района: «горячей линией» для самоубийц, двенадцати-этапными реабилитационными программами, работой с благотворительными природоохранными организациями, и так далее. В задачи Джуди входило разрабатывать подобные программы и подбирать для них сотрудников, следя за их эффективным выполнением. Эта работа полностью отвечала потенциалу Джуди.

Вдруг оказалось, что достоинства Джуди, сослужившие ей когда-то такую хорошую службу – её объективность и внимание к деталям, – обернулись недостатками. Они уже не соответствовали оптимистической, окрашенной личными чувствами атмосфере добровольных дел и общественных программ. Джуди призвала на помощь свои главные таланты ESTJ. Она вникала в мельчайшие подробности проектов, принимала единовластные решения вместо того, чтобы принимать их в процессе коллективной работы. Она настаивала на соблюдении отчётности и всегда хотела знать, какие отчёты и к какому сроку должны быть ей представлены. Вся её деятельность шла вразрез с работой добровольцев, которые стремились помогать своим соседям и своему району независимо от своей компании. В результате программы Джуди стали повисать в воздухе; добровольцы перестали приходить, а те, кто уже дал согласие работать, либо не являлись вообще, либо слонялись без дела. Даже непосредственные подчинённые Джуди, которые восторженно относились к подобным программам ещё до её назначения, стали утрачивать к ним интерес. Джуди чувствовала: со своей новой работой она не справляется.

На этом заканчиваются многие подобные истории, в которых кто-то полностью проваливал дело. Но, к счастью для Джуди, она обратилась за помощью к целому ряду консультантов, среди которых оказались и сотрудники «Отто Крегер Ассошиэйтс». Мы помогли ей взглянуть на ситуацию с точки зрения типоведения, и она быстро поняла, что с его помощью может разобраться в том, почему она работала неэффективно и как можно спасти положение.

По мере нашей совместной работы Джуди всеми силами стремилась изменить свой стиль руководства, так что теперь её «неприоритетные» качества нашли самое широкое приложение. Например, она стала проводить более открытые собрания, на которых её сотрудники могли делиться примерами из практики и обсуждать свои успехи. В конце концов, ощущая свою неспособность совладать со слабостями своего стиля руководства, Джуди назначила проводить эти собрания одного из подчинённых, от которого она, как истинный ESTJ, требовала отчитываться за все, что там происходило. Спустя некоторое время Джуди сумела переломить ситуацию и даже удостоилась титула Менеджера Года, попав в число образцово-показательных руководителей компании.

Так неужели для того чтобы эффективно руководить, необходимо менять присущие вашему типу качества и затушёвывать те его сильные стороны, которые позволили вам выдвинуться в руководители? Конечно, нет. Но, как вы увидите дальше, лидерам нередко требуется умение выйти за рамки предпочтений своего типа и развивать качества, соответствующие их типологическим противоположностям.

studfiles.net

Между какими целями существуют рассогласования в вашей организации?

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 102Следующая ⇒

Таблица 3

 

Цели -» Собственников  
i • • -4  
Собственников ~*   Бизнеса,  
     
Бизнеса-*     Руководителей  
' f -V [ ^ ' , <•. ' ^     -•* т /  
Руководителей-*       Персонала -> • 4<: •• =
Персонала-»        

На пересечении стрелок укажите, в чем именно проявляется рассогласо­вание целей.

Таким образом, получается нечто вроде предварительной диагностики организации, выполненной самими работниками с помощью консультацион­ных методов.

Итак, собственник (учредитель, инвестор) создает бизнес, приглашает ру­ководителей или руководит сам, руководитель нанимает персонал. Все они являются источником организационных целей. Однако и собственник, и руко­водители, и персонал могут осуществить свои цели только через бизнес. А цель бизнеса телеономична, ибо бизнес существует только в расчете на клиента. Если у бизнеса нет покупателя его продукта, то бизнес исчезает. Поэтому целевую структуру организации можно выразить такой схемой:

Однако самая волнующая и благодарная работа с руководителями касает­ся т. н. высших целейорганизации. К ним относятся стратегия и идеология фирмы. Взгляды на то и на другое очень сильно менялись. Этой теме будет посвящена специальная глава.

Советы консультанту

Анализ целевой структуры организации обладает большой диагностичес­кой силой. Предложите клиенту типологию целеобразования, соотношение целей разных носителей их. Проработайте с сотрудниками организации воп­росы: на каком уровне целеобразования находится данная организация? что нужно сделать для перевода ее из целенаправленного состояния в целеустрем­ленное, преобразовать реактивное управление в проактивное? в чем проявля­ется и как разрешить противоречие между разными носителями целей в орга­низации?

Уже само введение этих понятий в управленческий обиход в приложении к практике конкретной организации вызывает интерес клиентов и готовность к сотрудничеству.

Советы руководителю

Обсудите со своей управленческой командой, заместителями, другими сотрудниками предложенные выше матрицы, освойте эти понятия. Решите, какое значение они имеют (если имеют) для развития Вашей организации. Сделайте таким образом самодиагностику в сочетании с теми методами, кото­рые будут предлагаться дальше.

СТАДИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

В развитии организации есть факторы планомерные и спонтанные. Руко­водители, конечно, стремятся увеличить первое, снизить второе. Однако орга­низация, как мы, надеюсь, договорились, не только система, это среда, в кото­рой действует какое-то количество разнообразных субъектов, каждый из ко­торых тоже не есть система, и стихия их взаимодействия никогда не может быть преодолена. Поэтому появление стадий в развитии организации не есть только чей-то план - это еще и действие скрытых причин.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Вы помните организмическую модель организации? В той степени, в ка­кой она верна, в организациях проявляются законы всего живого на Земле, в т. ч. движение от рождения к кончине. Это было замечено давно, и многие исследователи и консультанты стали пользоваться понятием "жизненный цикл" и изображать его в виде параболы, дуги, слева по которой - взлет, спра­ва - угасание. Конечно, схема примитивная, наивная, но в ней есть какая-то доля правды. По крайней мере, в работе консультанта по управлению с руко­водителями она работает.

Было немало попыток сталировать жизненный цикл организаций, наиболь­шее признание - у схемы Исхака Эдайзеса1. Я принял ее за основу, хотя и по­менял что-то в ней, предложил свою интерпретацию.

Не надо видеть в такой периодизации развития что-то строгое или даже определенное. Это условности, иногда переходящие в управленческую мифо­логию. Нет исчерпывающих признаков ни одной из стадий. Более того, неко­торые из них кочуют едва ли не по всему жизненному циклу организации, нет явных границ между стадиями. Есть только относительное преобладание од­них признаков над другими. А раз это преобладание есть, то можно внести ка­кую-то определенность в эволюцию организационной жизни.

Итак, жизненный цикл бизнес-организации состоит из трех фаз.

I. Рост.

II. Зрелость._ III. Старение.

1 Ichak Adizes, Corporate Lifecycles how and why corporations grow and die and what to do about it Prentice Hall, Inc Englewood Cliffs, New Jersey, 1988

Фаза роставключает в себя следующие стадии.

Зарождение.Один или группа инициаторов находят точку приложения своих сил - свободную или не очень занятую нишу спроса и начинают пред­приятие. Для него характерны смесь людей и идей, когда все могут что-то пред­лагать и действовать в чем-то по-своему; они подают разные идеи; всех вдох­новляют большие надежды.

И если эти надежды находят свое подтверждение, то организация переходит в стадию младенчества.Там растут обязательства перед клиен­тами и партнерами, расширяется деятельность, каждое решение оказывается первым, и потому впоследствии на него ссылаются как на хороший пример либо как на пример отрицательный. Все работают с повышенной самоотдачей, задерживаются подолгу, причем охотно. В планировании дела преобладает интуиция, учатся на пробах и ошибках.

Я общался на эту тему с разными руководителями - даже самые опытные из них, имеющие несколько, иногда больше десятка бизнесов, говорят, что любой бизнес, даже самый малый, ставит непривычные вопросы и чреват нео­жиданностями.

Если бизнес и здесь не погиб, он переходит в стадию "вперед и больше!".Это стадия большой экстенсивности. Все идет вширь и в рост: больше персонала, обо­ротов, клиентов, площадей, оборудования. Успех налицо и приводит к некоторым преувеличениям своих возможностей и пренебрежению опасностями. Много оши­бок, но они легко прощаются. Конфликты возникают, но в основном на деловой почве - как лучше решать возникшую задачу - и потому быстро забываются.

Предположим, что и эта стадия пройдена, и тогда окрепшая организация, пройдя детство и отрочество, вступает в свою юность.На этой стадии типич­но обожание своего лидера: "Как же - это он привел нас к успеху. На нем все держится. Он у нас такой и разэтакий...". Вокруг него сплотилась команда по­мощников, которые еще не стали замами. Повышенный интерес к новому: что еще можно взять? Где и чему можно научиться? А как другие это делают? Це­нятся и продвигаются прежде всего те сотрудники, у кого есть идея, кто спосо­бен предложить и реализовать что-то новое, кому больше других надо.

Раз все благополучно - наступает расцвет.Организация созрела в том смысле, что у нее есть свое место под солнцем, ее признали конкуренты, по­ставщики ей доверяют, клиентская база определилась. Доминируют две ори­ентации: как бы все построенное упорядочить, систематизировать? И еще: как повысить качество? Все носятся с этим понятием, на всех собраниях, совеща­ниях о нем говорят больше всего. Настроение не обязательно радостное, но по-прежнему приподнятое. Спокойная уверенность.

И вот вершина развития - стабилизация.Прочное положение на рынке, осмыслены и укреплены конкурентные преимущества. Энтузиазма и прочих эмоций поменьше, зато больше профессионализма. Ценятся опыт и стаж. Кон­фликты возникают уже на межличной основе, долго тлеют, но мало заметны. Появляются жалобы на трудности с изменениями чего бы то ни было, всем хочется устойчивости, спокойствия. Так завершается зрелость.

Начинается старение.

Симптомы одряхления начинают сказываться на стадии аристократи-зации,когда много внимания и средств уходит на имидж. Хочется престижа,

комфорта, в офисе выражен лоск, некоторая роскошь. Накоплены большие де­нежные ресурсы. Между фирмой и клиентом появляются посредники - фили­алы, дилеры. Совещания, заседания, обсуждения все больше ритуальны, а не необходимы. Те, кто склонны по-прежнему к предпринимательству, чувству­ют себя как бы взаперти - им неуютно, тесно.

А вот на стадии, которую И. Эдайзес осторожно назвал ранней бюрокра­тизацией,такие местные предприниматели вынуждены явно уступать господ­ству администраторов и предпочитают покидать организацию. Иногда со своей клиентской базой, с уже заработанной репутацией, личными связями и капиталами. Организация набирает инертность и теряет тонус. В работе ува­жается прежде всего следование отработанным правилам. Снижается чувстви­тельность к рынку.

Наконец, бюрократизациясостоялась в полной мере. Главные ценности -безопасность, неизменность. Рассогласованность целей и действий между под­разделениями по горизонтали, по диагонали, а также между целями фирмы и сотрудников становится угрожающей. Нововведения как-то нехотя объявля­ются, но все знают, что ничто меняться не будет, и ждут конца очередной кам­пании. Борьба за влияние, ресурсы, посты переходит в конфликтность и вза­имную отчужденность.

А дальше... Не будем об этом.

Сравним теперь три фазы. По-моему, для этого пригодны 4 характеристики:

- соотношение динамизма и контроля,

- степень формализации,

- доминирующие ценности и

- основные риски.

На фазе "рост" - больше динамики, меньше контроля. На фазе "зрелость" -баланс динамики и контроля. На фазе "старение" - мало динамики, много кон­троля.

На первой из этих фаз люди определяют свои функции. На второй - фун­кции формализованы, на третьей - люди подбираются под функции.

В той же последовательности: культ прибыли, культ клиента, культ ста­бильности.

Потом: риск сверхактивности, риск успеха, риск бездействия.

Вопрос консультанту: какая стадия для него самая интересная? Для меня -стабилизация.

Успех - зона повышенного риска. Именно здесь снижается способность к восприятию слабых сигналов изнутри организации и от рынка. Руководители склонны воспринимать достигнутое состояние как вечное. И если консультан­та приглашают в организацию как раз на этой стадии (что происходит все чаще), значит, руководители догадываются о правом "плече" параболы. Тут у консуль­танта есть сильный тезис - он обсуждает с клиентом данную схему (рис. 9) и подводит к такой мысли: в отличие от человека, животного стадию зрелости организации можно продлить до бесконечности, не впадая в скольжение по пра­вой стороне дуги. Благодаря чему? - Инноватике.Постоянное обновление -вот что требуется. Прежде всего обновление методов управления, управлен­ческого мышления, работы с клиентурой, продукцией. А начинать надо с са­морефлексии.

Рис. 9. Жизненный цикл организации (интерпретация по Ichak Adizes "Corporate Lifecycles...")

Давайте объясним клиенту, что саморефлексия- это коллективное ос­мысление собственного опыта. Тут есть последовательная цепь вопросов: что представляет собой наша организация сегодня? чего мы достигли, чего -нет? какие у нас накопились противоречили трудности ? почему их не уда -ется преодолевать? что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?Такая саморефлексия эф­фективнее всего проводится резиденциальным образом (с выездом управлен­ческой команды, руководящего коллектива куда-нибудь за город на 2-3 дня, где можно отрешиться от "текучки" и сосредоточиться на будущем).

Консультант ведет штабную сессию к новой управленческой ценности -проактивности:не следует только идти за спросом - надо влиять на него; мало влиять на колебания рынка - надо упреждать их; недостаточно заниматься долгосрочным планированием - надо строить образ желаемого будущего. На этой же штабной сессии или сразу после нее мы начинаем работать над проек­тами новшеств, т. е. вариантами конкретных изменений в направлении новых целей. А потом переводим их в нововведения.

Теперь смотрите: стрелки к инновационному "облаку" все длиннее слева направо, все дольше и труднее путь к нему от стадий правой стороны парабо­лы. Значит, очень удачно начать обновление организации со стабилизации. Потом это потребует гораздо большего напряжения. Возможно, не обойдется и без потрясений. Но подъем туда неизбежен.

Инноватика есть протеины для мускулатуры организации и для консуль­тационного бизнеса.

Через инноватику можем зациклить развитие организации - со стадии, скажем, бюрократизации выйти на стадию юности через появление новых биз-несов или радикальную смену лидерства. Иногда и сами наши клиенты пока­зывают на этой схеме существование разных стадий в одно и то же время. Как это может быть? Создали новое подразделение, пригласили извне профессио­налов, те ломают косность остальных служб - и начинается обновление.

УРОВНИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Предлагаю еще одно измерение организационного развития: с точки зре­ния спроса на консультационные услуги. Точнее говоря, в зависимости от оче­редности мобилизации организационных ресурсов. Это значит, что те органи­зационные ресурсы, которые консультант помогает выявлять в организации, тоже имеют свою последовательность. Наблюдая возникновение, становление, исчезновение бизнес-организаций в самых разных отраслях, я заметил, что такая очередность, пусть условная, существует.

Большинство наших новых фирм начиналось как малая группа - друзья, родственники, лидер со своей командой. Отношения между ними, конечно, были свободными, все делали то, что и как могли. Это протоорганизации, в них даже иерархия не всегда обозначена, к тому же большинство из них даль­ше этого уровня и не продвинулось.

Но если малая бизнес-группавсе-таки выжила, то неизбежно приходит к необходимости хоть как-то формализовать отношениявнутри себя: разделить

обязанности, установить более четкий порядок в отношениях, ввести всеоб­щее соподчинение.

Был у меня клиент, один банк. Естественно, что, проводя там оргдиагности-ку, я интересовался историей организации. Один из двух вице-президентов рас­сказал мне об одной трудности становления банка. Когда-то трое институтских друзей, весьма поощряемые и поддерживаемые родителем одного из них, ре­шили создать отраслевой банк. Дело пошло. Отношения между собой они стара­лись поддерживать прежние, дружеские, например, уже при регистрации банка встал вопрос - кто из них будет президентом? В самом деле, кто? Наконец ре­шили, что один (назовем его Вадим) официально будет президентом банка, но по сути это ничего не изменит, потому что основные задачи они будут решать втроем. Два других товарища заходили к Вадиму в кабинет, когда считали нуж­ным, и секретарь в приемной на это реагировала как на должное, выделяя их из ряда других работников быстро растущего банка, также желавших попасть в ка­бинет шефа. Но вот однажды один из трех по обыкновению сквозь приемную ус­тремился к кабинету друга Вадима, но секретарь внезапно выросла прямо перед ним, преградив путь в кабинет. Тот изумился, а она стала ему громким шепотом испуганно объяснять, что сейчас туда нельзя. Тот ее отодвинул вежливо, но ре­шительно, вошел в кабинет и видит Вадима с каким-то посетителем, увлеченных разговором. При его появлении оба выразили недовольство и прекратили раз­говор. Наступило тягостное молчание, всем троим было как-то неловко. Посети­тель натянуто распрощался и ушел. Вадим набросился на товарища:

- Ты сорвал мне важные переговоры! Такого клиента можем потерять... - тоттоже недоумевает.

- А почему это я не мог участвовать в таких переговорах? Что это у тебя за сек­реты от меня?

- Пойми же ты, - успокоившись, разъясняет Вадим, - секреты не у меня, а уклиента. Он хочет вести переговоры конфиденциально и только с одним пре­зидентом. Его не интересуют наши отношения.

Потом они - трое друзей - обсуждали эту ситуацию как урок: видимо, наста­ло время разделить должности, ввести иерархию, как и везде на Земле. Надо прощаться с одним этапом развития организации и переходить к следующим.

Однако, разрастаясь, формальная оргструктура постепенно начинает тя­готить бизнес, и появляется необходимость в его реструктуризации.Органи­зация уже не может быть успешной в прежнем унитарном состоянии. Те под­разделения, которые могут зарабатывать сами, продавая свой продукт, полупро­дукт, должны превращаться в центры финансовой ответственности, а то и бизнес-единицы, а некоторые из них - и в дочерние предприятия. Главная цель - со­кратить психологическое и экономическое расстояние между вкладом работ­ника и его заработком. Сделать эту связь наглядной как для него, так и для руководства. Организация все больше развивает свой внутренний рынок, внут­рифирменное предпринимательство. Разумеется, соответствующие подразде­ления становятся автономными, каждое со своим бизнесом. На вершине иерар­хии закрепляются некоторые точки контроля, как правило, над прибылью, а структура существенно облегчается.

Такая реструктуризация требует новых методов мотивации. Дело в том, что глубокая коммерциализация отношений в организации тянет за собой но­вое понимание функций, критериев успеха, использования личного потенциа­ла работников.

Структура выглядит более дезинтегрированной, разнородной, и снова по­является потребность в объединении целей и действий подразделений в рам­ках компании как целого, и тогда обостряется потребность в командообразо-вании.Лучшие умы организации начинают систематическую работу над объе­динением интеллектуальных, материальных и финансовых ресурсов, но на другой основе - объединении сильных субъектов.

Сам бизнес тоже нуждается в обновлении как продукции, так и исходных материалов, методов работы с клиентурой. Словом - обращается к инноватике.

Дальше зрелая, инновационно ориентированная команда ищет себе новую стратегиюв изменяющемся рынке и подходит к необходимости стратегичес­кого управления.

Новое представление о будущем ведет к пересмотру сложившихся ценно­стей, норм, всего того, что мы дальше будем называть организационной куль­турой.Все чаще такой пересмотр завершается появлением новой идеологиифирмы, о чем также речь пойдет дальше.

Посмотрим теперь на рис. 10.

Рис. 10. Стадии развития организаций

По моим наблюдениям за российским бизнесом, такая последователь­ность мобилизации организационных ресурсов наиболее типична. Хотя мне попадались заказы на формирование организационной культуры (8) одно­временно с командообразованием (5) и мотивацией (4). Однажды начинаю­щий предприниматель попросил меня помочь сформулировать идеологию своего бизнеса (9) на той стадии, которая здесь отмечена единицей (малая группа) - т. е. бывает по-разному. По этой схеме полезно ориентироваться консультантам по управлению: если клиент приглашает Вас заняться разви­тием организационной культуры - что скоро будет происходить все чаще -объясните ему, что сначала надо провести достаточную формализацию и ре­структуризацию (если это до Вас по-настоящему не сделано). Так что какая-то зависимость последующих стадий от завершенности предыдущих все-таки есть, хотя и не очень строгая.

Советы консультанту

Надеюсь, видно, что это не только академические схемы, но и практичес­кие ориентиры в оценке состояния и перспектив конкретной организации. Предложите их руководителям для использования. Не все, но многие интере­суются такими способами оценки и будут Вам за них благодарны.

Как с этим работать эмпирически, будет разъяснено в главе об организа­ционной самодиагностике.

Советы руководителю

Где Вы видите свое место на этих схемах? Обсудите со своими заместите­лями и помощниками дислокацию Вашей фирмы. Подумайте вместе с ними, что отсюда для Вас следует? Возможно, Вам это поможет яснее сформулиро­вать заказ на управленческое консультирование. А может, прояснит какие-то источники приближающегося кризиса. Мне кажется, что эти схемы полезно Вам использовать также и для сравнения с конкурентами.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПАТОЛОГИИ

Наверное, Вы согласны с тем, что не бывает совсем здоровых людей, тогда не согласитесь ли Вы и с тем, что не бывает совсем здоровых организаций? Вспомним организмическую концепцию организации (модель "организация -это организм"), уже там мы видим выход на эту проблематику. И действитель­но, тут есть много работы для консультанта по управлению.

1. ЧТО ЕСТЬ "НОРМА" И "ПАТОЛОГИЯ" ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ?

Договоримся сначала о том, что именно мы будем считать организацион­ной патологией. Под впечатлением биологической аналогии можно сказать: как и в медицине - отклонение от нормы. Хорошо бы, да не получится, анало­гия с медициной тут заканчивается и не работает. Ведь в медицине есть более или менее строгое определение нормы - температура тела, кровяное давление, частота пульса и т. п. А что Вы считаете нормой в организации? Попробуйте сформулировать ответ на вопрос: что есть организационная норма? Я пробо­вал вслед за многими до меня, особенно много сил было потрачено на опреде­ление т. н. нормы управляемости, иначе говоря, определение оптимального числа подчиненных у одного руководителя. Какая была алгебра!

Но структурная сложность и размеры организации ставят здесь весьма ощутимые границы. Отсюда вытекает исходный принцип: один человек мо­жет контролировать весьма ограниченное число подчиненных. Следует раз­личать категории подчиненных: формальное, потенциальное число подчинен­ных, которых данный руководитель мог бы контролировать, и реальное число подчиненных, трудовое поведение которых действительно подотчетно руко­водителю.

В качестве единицы измерения диапазона руководства принимается от­ношение, определяется число возможных отношений, возникающих в конт­ролируемой руководителем сфере. Причем возможно, что некоторое число та­ких отношений перекроет способность руководителя регулировать их. Посмот­рим, как выглядит подобное вычисление.

Берется, например, случай, когда у одного руководителя (Р) два подчи­ненных (А, Б). Очевидно, возможны следующие варианты отношений: пря­мые между руководителем и каждым подчиненным (РА, РБ) и между подчи­ненными как специфической группой и руководителем (Р - АБ). Итак, при

наличии у руководителя двух подчиненных число возникающих отношений равно трем.

Теперь рассмотрим ситуацию с тремя подчиненными. Кроме прямых от­ношений (РА, РБ, РВ), следует предусмотреть возможность образования диад (неформальных пар), с которыми руководителю также придется иметь дело (Р - АБ, Р - АВ, Р - БВ), и, наконец, с группой подчиненных (Р - АБВ). Зна­чит, в случае трех подчиненных число возможных отношений равно 7.

А если подчиненных четверо, то получим 15 возможных отношений:

 

Прямых С диадами С триадами С группой
РА Р-АБ Р-АБВ Р-АБВГ
РБ Р-АВ Р-АБГ  
РВ Р-АГ Р-АВГ  
РГ Р-БВ Р-БВГ  
  Р-БГ    
  Р-ВГ    

Так, если численность подчиненных растет в арифметической прогрессии, то объем контролируемых отношений - в геометрической.

В зарубежной литературе известен т. н. принцип В. Грайкунаса, он дальше всех пошел в математизации этой нормы. Согласно этому принципу макси­мально возможное число отношений между членами организации определя­ется по формуле

/= а + Ъ + с = п(2п :2 + п-1),

где п - число подчиненных;

а - число прямых отношений;

Ъ - число перекрещивающихся отношений;

с - число групповых отношений;

f- общее число возможных отношений.

Что дает такой количественный подход? Разумеется, в некоторых случаях он полезен. Однако налицо и его несомненная ограниченность.

В самом деле. Подобные формулы - все же абстракция, и их не следует смешивать с действительностью. Ведь многие из отношений в какой-то дан­ный момент могут и не возникать, а если и возникают, то не всегда касаются отношений руководства-подчинения. Все эти отношения возможны, но они обычно не одновременны и не характеризуют действительную нагрузку на ру­ководителя. Такой подход содержит и элементы упрощения, когда, например, диапазон руководства отождествляется с диапазоном внимания, данные ин­женерной психологии непосредственно переносятся на анализ коллективов. Нельзя не учитывать социально-психологическую характеристику руководи­мого коллектива. Ведь если с позиций чисто количественного подхода увели­чение численности группы снижает ее управляемость, то с учетом социально-психологического механизма саморегулирования такая механическая зависи­мость исчезает: большой, но сплоченный коллектив оказывается более управ­ляемым, чем малый, но разобщенный.

Существуют и другие способы определения диапазона руководства. В ос­нове одного из них лежит измерение числа и частоты контактов, которые ру­ководитель в состоянии иметь с каждым подчиненным за какой-то период.

В этом случае также необходимы поправки на квалификацию подчиненных, технологию, сложность и длительность операций и т. д.

В целом, существуют следующие основные организационные факторы, влияющие на диапазон руководства и нагрузку руководителя:

- сходство функций, выполняемых подчиненными;

- пространственное размещение работников и связь;

- сложность выполняемых задач;

- степень детализации;

- интеграция, сработанность коллектива;

- возможность предвидения и планирования;

- организационная стабильность.

С помощью оценки диапазона решается важная практическая задача, а именно - определение оптимального числа подчиненных. На основании ис­следований сформулированы некоторые рекомендации, согласно которым для высшего и среднего уровней наиболее эффективен диапазон руководства, оп­ределяемый цифрой 7 + 4 подчиненных, для низового уровня - до 30. Такое отличие вызвано наличием у высших и средних руководителей опосредован­но подчиненных, преобладанием у них организационных задач над техничес­кими и т. д.

Сказанное не означает, что каждый руководитель должен стремиться к минимуму подчиненных, т. к. тогда возрастает число руководителей и органи­зационных уровней. Можно сказать, что в идеале диапазон руководства дол­жен быть так широк, чтобы число руководителей и уровней в организации были минимальными.

Поиск организационной нормы в этом направлении привел к довольно большой неопределенности. Чисто эмпирически стало очевидно, что такой все­общей нормы не получается - один руководитель может контролировать де­сятки подчиненных, а другой путается и с тремя; один бизнес требует очень плоских структур с множеством подчиненных, а другое учреждение строится сугубо вертикально и иерархично.

Были попытки вводить нормы конфликтности, структурной сложности и пр. Не привилось.

Конечно, давайте будем избегать крайности и здесь, кое-что получается. Взять, скажем, текучесть кадров. Да, есть расчеты, хотя и не совпадающие, по которым какая-то степень смены персонала считается неизбежной и желатель­ной для здоровья организаций (что-нибудь от 3 до 7% в год). Создаются также и организационные нормативы: нормы выработки, расценки, тарифы. Однако обратите внимание: они в каждой организации разные, точнее, должны быть разными, в отличие от пульса и температуры.

Есть еще один вид организационных норм, задаваемых извне. Например, универсальные требования к бухгалтерской отчетности. То же можно сказать о законах, которые действительно нормируют и рабочий день, и продолжи­тельность отпуска, трудовые отношения и т. д. Но это ограничения и правила принудительного порядка, отклонения от которых не лечатся, а караются.

Встречается также и такое понимание организационной нормы - по прин­ципу "как сложилось". Скажем, для нашей управленческой культуры считает­ся нормальным некоторое превышение взысканий над поощрениями. Или осу-

ществляемость решений в пределах 60% - обычная практика, говорят даже: для России это нормально. Но здесь уже - предмет анализа деловой и органи­зационной культуры, что нас с Вами ждет впереди. А к специально разрабаты­ваемым и оцениваемым организационным нормам это отношения не имеет. Считаются ведь нормой корь для детей и склероз для стариков. Привычное тоже есть норма, но в культурологическом смысле.

Словом, как ни смотри, как ни пробуй, универсальных норм построения функционирования и развития организации как таковых, без скидок на усло­вия, технологии и право, не существует. Так что прощаемся с медициной.

Применительно к организациям я предлагаю другой подход в определе­нии патологий. Будем считать организационными патологиями причины ус­тойчивого целенедостиженияорганизаций. Это значит, что если организа­ция по каким-то объяснимым причинам постоянно не в состоянии достичь по­ставленных целей либо это достижение существенно затруднено (по затратам, по времени, по полноте), значит, в ней завелась некоторая патология, которую консультанту предстоит раскрыть и преодолеть.

За время своих длительных скитаний по организациям самого разного типа, возраста и состояния я насобирал целую коллекцию видов оргпатологий и при­вожу ее здесь в максимально полном виде. Считаю эту коллекцию незавер­шенной, но достоверной и практически работающей.

Читайте также:

lektsia.com