Расстановка приоритетов и успешное выполнение дел. Определение приоритетов


Определение приоритетов

Другой прекрасный метод определения приоритетов — это относительное взвешивание, предложенное Карлом Вигерсом в 1999 г. Этот метод не только предоставляет механизм определения приоритетов требований на основе пожеланий и отзывов пользователей, но также предусматривает экспертную оценку командой. Подобно модели Кано и инновационным играм, относительное взвешивание позволяет владельцу продукта точнее оценить, какие функции следует реализовывать и в каком порядке.

Первым шагом является присвоение веса относительному преимуществу функции. Поощрение представляет собой преимущество для пользователей от использования функции в конечном продукте. Следующий шаг — назначение относительного штрафа. Штраф — это последствие отсутствия функции в готовом продукте для пользователей. (При оценке поощрений и штрафов выполняется то же самое, что и при оценке с помощью вопросов в функциональной и нефункциональной формах в методе Кано.) Веса — это произвольные числа, представляющие то, как ваша компания оценивает преимущества и риски, связанные с функциями. Это очень напоминает то, как учитель определяет значимость домашней работы, посещаемости, тестов и контрольных при выставлении итоговой оценки. У каждого учителя может быть своя система. Если принято решение, что поощрение перевешивает штраф, сделайте вес выше штрафа с помощью любого коэффициента, который вам кажется подходящим. Если вы считаете, что штрафы перевешивают поощрения, соответствующим образом скорректируйте веса. В примере в таблице 2 поощрению присвоен относительный вес 2, а штрафу — относительный вес 1. Это означает, что при определении окончательной приоритетности поощрение будет иметь большее значение, чем штраф.

Аналогичным образом определяется вес затрат и рисков. В следующем примере риск не являлся важным фактором проекта, поэтому затратам был присвоен вес 1, а риску — 0,5. (Следует отметить, что поощрения и штрафы взвешиваются, прежде чем вычисляется процент значения; затраты и риск взвешиваются в виде процентов.) Для проекта с высоким риском вес риска можно оценить выше веса затрат.

Теперь, когда коэффициенты установлены, мы попросим пользователей оценить относительное поощрение и относительный штраф для каждой функции. Каждое поощрение и штраф оцениваются по заданной шкале — Вигерс рекомендует шкалу от 1 до 9, но можно выбрать другую. Главное — придерживаться единообразия. Относительное поощрение — это преимущество от использования данной функции; относительный штраф — потенциальное отрицательное влияние отсутствия функции.

Предположим, что одной из возможных функций является соответствие мини-приложения требованиям закона Сарбейнса-Оксли. Практически никаких относительных поощрений для пользователей нет, но относительные штрафы для компании велики — отсутствие этой функции могло бы лишить компанию возможности вести деятельность. Таким образом, можно присвоить оценку 1 или 2 относительному поощрению и оценку 8 или 9 — относительному штрафу.

В следующем примере пользователи определили относительное поощрение функции "Статус запроса заказа поставщика" на уровне 5 баллов. Относительный штраф они оценили как 3. Чтобы получить общее значение для этой функции, умножим два числа на их относительные веса и сложим их.

(Benefit * Weight) + (Penalty * Weight) = Total Value

(5 *2) + (3*1) = 13

В этом случае общее значение для функции равно 13 баллам.

Когда мы получаем полное относительное значение и процент значения для функций, мы переходим к получению мнений от команды. Мы просим команду оценить относительные затраты на реализацию каждой функции по той же шкале. Здесь Карл Вигерс поясняет: "Разработчики оценивают стоимость на основе таких факторов, как сложность продукта, объем работ по пользовательскому интерфейсу, возможность повторно использовать существующий дизайн или код, необходимый уровень документации и тестирования".

После оценки относительных затрат мы оцениваем относительный риск. Вигерс говорит: "Разработчики оценивают относительную степень технического или иных рисков, связанных с каждой функцией, по шкале от 1 до 9. Оценка 1 означает, что написать нужный код очень просто, а оценка 9 указывает на серьезную озабоченность в отношении осуществимости задачи, доступности персонала с необходимым опытом или использования ненадежных или малознакомых средств и технологий. С помощью электронной таблицы вычисляются процентные доли от общего риска для каждой задачи".

После того как мы записали значения относительного поощрения, штрафа, затрат и риска, мы суммируем каждый столбец. Эти суммы будут использоваться для вычисления процентных показателей.

  • Общее процентное значение: разделите сумму относительных поощрений и штрафов на общую сумму внизу. В следующем примере: 13 / 154 = 8 %.

  • Процент относительных затрат: разделите значение относительных затрат на общую сумму относительных затрат внизу. В следующем примере: 2 / 42 = 4,8 %.

  • Процент относительного риска: разделите значение относительного риска на общую сумму относительного риска внизу. В следующем примере: 1 / 33 = 3 %.

  • Приоритет: разделите процентное значение на (процент затрат * вес затрат) + (процент риска * вес риска). В следующем примере это будет выглядеть следующим образом: 8,4 % / ((4,8 % * 1) + (3 % * 0,5). Таким образом мы получаем значение приоритета, равное 1,345.

После того как мы получаем значения приоритетов, мы сортируем столбец приоритетов в порядке убывания таким образом, чтобы элементы с наибольшим приоритетом находились вверху. По мере того как элементы добавляются в список невыполненных работ или появляются более подробные сведения о функциональности, требуется переоценить приоритет.

В итоге лист выглядит так, как показано в таблице.

Такой подход позволяет лучше понять рейтинги, которые важны для команды и заинтересованных лиц. Он также закладывает основу для обсуждения, поскольку может быть трудно объективно оценить поощрения, штрафы, затраты и риски для каждой функции.

Вигерс объясняет, как сделать так, чтобы модель более точно соответствовала реальности:

"Настройте эту модель для собственного пользования с помощью набора готовых требований или функций из предыдущего продукта. Корректируйте коэффициенты взвешивания до тех пор, пока вычисленный порядок приоритетов не станет соответствовать вашей оценке важности требований в тестовом наборе. Эта модель также может помочь в принятии компромиссных решений при оценке предложенных новых требований. Оцените их приоритетность с помощью модели, чтобы выяснить, как они согласуются с существующими требованиями, и выбрать соответствующую последовательность реализации. Любые действия, которые позволяют перенести определение приоритетности требований из плоскости политики в плоскость объективного анализа, помогают обеспечить реализацию в проекте наиболее важных функций в самой разумной последовательности".

Карл Вигерс написал две книги, в которых более подробно описывается относительное взвешивание: Software Requirements, Second Edition и More About Software Requirements: Thorny Issues and Practical Advice.

msdn.microsoft.com

Определение приоритетов. Время - деньги. Создание команды разработчиков программного обеспечения

Определение приоритетов

Определив и проанализировав требования, вы вплотную приблизились к обладанию полным набором функциональности. Но, прежде чем идти дальше, нужно задать приоритеты требований. Это поможет заранее оценить важность каждого требования и понять, как они связаны с другими требованиями.

Почему это так важно

Расстановка приоритетов определяет планирование и распределение задач. Вообще при планировании стараются наметить окончание реализации наиболее критичных требований на максимально ранние сроки. Если сначала сконцентрировать усилия команды на воплощении самых важных требований, можно снизить неопределённый риск, неизбежно присутствующий в любом плане. После завершения реализации критичных функций новая программа уже будет жизнеспособной. Если на этом этапе придётся сжимать сроки или вносить непредвиденные изменения, то вы окажетесь в выигрышном положении и сможете быстро завершить работу над новым выпуском программы, так как её основные функции будут уже готовы.

Коллектив должен заранее прийти к соглашению об уровне приоритета каждого из требований. Лучше, чтобы в момент принятия трудных решений (если такой момент настанет) об исключении той или иной функции вами не владели эмоции и напряжённость ситуации, что может сказаться на принятии решения. Не должно быть никаких сомнений в том, какие функции обязательны, а какие — нет. Приоритетные функции данного выпуска должны быть ясны каждому участнику проекта.

Как это делается

Каждому требованию должен быть назначен тот или иной приоритет. Детализация приоритетов может быть любой, в зависимости от потребностей. Уровни приоритета можно определить следующим образом:

• Необходимые

Обязательно должны быть воплощены в программе, без этого её нельзя выпускать на рынок. Необходимые функции должны быть реализованы и испытаны как можно раньше; этому нужно уделить максимум внимания и все ресурсы.

• Желательные

Присутствие этих требований крайне желательно. При достаточном обосновании от их реализации можно отказаться, но это не уменьшает важности их наличия в программе. Реализация и испытания желательных требований начинается сразу после обязательных.

• Возможные

Эти требования также желательны, но реализуются в последнюю очередь и являются первыми кандидатурами на удаление, если вдруг возникнут проблемы со сроками.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

econ.wikireading.ru

Определение повседневных приоритетов. Организуй себя

Определение повседневных приоритетов

Для того чтобы облегчить свою жизнь, вам следует осуществлять перспективное планирование, позволяющее без спешки, методично отслеживать достижение той или иной цели. Но такая возможность в реальной жизни появляется редко. Ваш рабочий день, по всей вероятности, будет проходить в реагировании на многочисленные рутинные задачи, кризисные ситуации, просьбы и нарушения. Перед лицом такой, прямо скажем «бомбардировки» вам просто необходимо иметь в своем распоряжении средства, способные определить приоритетные задачи своей работы. Простейший путь решения данной проблемы заключается в оценке каждой новой задачи с точки зрения наличия времени на ее решение, независимо от того, возникает ли эта задача у вас или поступает к вам в виде приказа или просьбы. Данная оценка должна осуществляться с учетом важности и срочности той или иной задачи.

Рис. 1.1. Определение приоритетов

Любая задача может быть размещена в одном из четырех секторов рис. 1.1.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

econ.wikireading.ru

определение приоритетов - это... Что такое определение приоритетов?

 определение приоритетов
  1. prioritizing

 

определение приоритетов —[Л.Г.Суменко. Англо-русский словарь по информационным технологиям. М.: ГП ЦНИИС, 2003.]

Тематики

  • информационные технологии в целом

EN

Русско-английский словарь нормативно-технической терминологии. academic.ru. 2015.

  • определение приоритета
  • определение приоритетов по проблемам безопасности

Смотреть что такое "определение приоритетов" в других словарях:

  • определение приоритетов — — [Л.Г.Суменко. Англо русский словарь по информационным технологиям. М.: ГП ЦНИИС, 2003.] Тематики информационные технологии в целом EN prioritizing …   Справочник технического переводчика

  • определение приоритетов по проблемам безопасности — (на АЭС) [А.С.Гольдберг. Англо русский энергетический словарь. 2006 г.] Тематики энергетика в целом EN prioritization of safety issuesPSI …   Справочник технического переводчика

  • определение приоритетов по проблемам экономического развития — — [А.С.Гольдберг. Англо русский энергетический словарь. 2006 г.] Тематики энергетика в целом EN prioritization of economic development …   Справочник технического переводчика

  • Расстановка приоритетов в портфеле проектов — Расстановка приоритетов (анг. Prioritize Components)  компонент группы процессов выравнивания при управлении портфелем проектов. Цель  ранжирование компонентов в соответствие со стратегией или финансовыми аспектами (например, инновации …   Википедия

  • Метод анализа иерархий — Пример задачи многокритериального выбора с простейшей иерархией. В данной задаче необходимо выбрать из трех кандидатов одного на должность руководителя. Кандидаты оцениваются по критериям: возраст, опыт, образование и личные качества. На рисунке… …   Википедия

  • БЕЗОПАСНОСТИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ обеспечение — процесс создания условий для стабильного, бескризисного развития государства в соответствии с целями и задачами развития и укрепления экономического суверенитета; устранения и предупреждения угроз, условий и других факторов, могущих оказать… …   Социология: Энциклопедия

  • Портфель проектов — (англ. project portfolio)  это набор проектов, программ проектов и других работ, объединенных вместе для достижения более эффективного управления и обеспечения выполнения стратегических целей организации. Содержание 1 Элементы портфеля… …   Википедия

  • Портфельные инвестиции — (Portfolio investment) Портфельные инвестиции это совокупность ценных бумаг, принадлежащих одному инвестору, вкладываемые в хозяйственную деятельность в целях получения дохода. Определение, класификация и виды портфельных инвестиций, риски,… …   Энциклопедия инвестора

  • Банковский чек — (Bank check) Определение банковского чека, виды чеков, содержание чека Информация об определении банковского чека, виды чеков, содержание чека Содержание Содержание Определение Виды и Понятие и юридическая природа чека Содержание чека Отношения… …   Энциклопедия инвестора

  • УГОЛОВНЫЙ КОДЕКС — отличающийся внутренним единством законодательный акт, представляющий собой систему взаимосвязанных норм, которые устанавливают основание и принципы уголовной ответственности, определяют, какие опасные для личности, общества или государства… …   Энциклопедия юриста

  • Государственная пограничная комиссия (Россия) — Государственная пограничная комиссия  координационный орган, обеспечивающий целенаправленную совместную деятельность федеральных органов государственной власти, органов государственной власти субъектов Российской Федерации, органов местного… …   Википедия

Книги

  • Номер 1. Как стать лучшим в том, что ты делаешь, Манн Игорь Борисович. О книге Есть известное упражнение: "Кем я вижу себя через пять лет", которое хорошо отражает уровень амбиций человека. Нередко люди дают ответ" Хочу быть номером 1, главным авторитетом в… Подробнее  Купить за 930 руб
  • Номер 1. Как стать лучшим в том, что ты делаешь, Игорь Манн. О чем книга Есть известное упражнение: "Кем я вижу себя через пять лет", которое хорошо отражает уровень амбиций человека. Нередко люди дают ответ "Хочу быть номером 1, главным авторитетом в… Подробнее  Купить за 573 руб
  • Номер 1. Как стать лучшим в том, что ты делаешь, Игорь Манн. Многие заявляют «Хочу стать номером 1 в своей сфере деятельности», но мало кто действительно делает что-то для этого, тем более в оговоренный срок. Неудивительно: «сделать себя самому»… Подробнее  Купить за 399 руб электронная книга
Другие книги по запросу «определение приоритетов» >>

normative_ru_en.academic.ru

Расстановка приоритетов и успешное выполнение дел

Расстановка приоритетов имеет два аспекта: важность и срочность. Расставляя приоритеты, вы должны отделить срочность от важности. Спросите себя, будет ли выполнение этого задания непосредственно способствовать достижению вашей цели. С любым же делом можно поступить лишь одним из четырех способов: пренебречь им, поручить его другому сотруднику, перенести его на более поздний срок или претворить его в жизнь. Какой вариант когда лучше выбирать?

Автор:

Рудольф Вердербер (Rudolph F. Verderber), профессор коммуникаций университета Синсинати (University of Cincinnati). Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

Расстановка приоритетов имеет два главных аспекта: важность и срочность.

1. Важность. Рассматривайте разные группы задач по очереди и соотносите их с вашей изначальной целью — увеличением прибыли, повышением удовлетворенности клиентов или чем-то еще. Спросите себя, будет ли выполнение этого задания непосредственно способствовать достижению вашей цели. Пометьте каждую группу рабочих заданий буквами А, Б или В, где «А» означает, что дело имеет большое значение для достижения цели, а «В» указывает на то, что оно слабо связано с вашей главной целью.

Если вам трудно определить степень важности какой-либо группы задач, подумайте, что бы случилось, если бы вы просто

не выполнили эти задания. Как это отразилось бы на работе организации? Если это означало бы уменьшение прибыли, рост издержек или, например, ухудшение имиджа фирмы, то присвойте такому делу высший уровень значимости («А»). Если в долгосрочном периоде это вряд ли сильно на что-то повлияет, то пометьте это дело буквой «В».

Вместо того чтобы устанавливать важность сотен задач, вам нужно рассмотреть только с десяток категорий. Все дела, которые относятся к данной категории, имеют одинаковый уровень значимости.

2. Срочность. Срочные вопросы — это те, которые необходимо решить как можно быстрее. Расставляя приоритеты, вы должны

отделить срочность от важности. Некоторые дела заслуживают лишь уровня значимости «В», так как не относятся непосредственно к вашей цели, но при этом вы знаете, что им нужно уделить внимание, и поскорее.

Выделите группы срочных заданий особо. Например, организация переезда в новый офис может быть неотложным делом, хотя и помечена буквой «В». Однако им не следует уделять слишком много времени (если только они не являются одновременно еще и важными делами). С этими заданиями надо просто поскорее разделаться, вот и все.

А что если какой-то вопрос вы не считаете срочным, а кому-то он таковым кажется? Например, один из ваших коллег не может окончательно утрясти все детали предстоящей пресс-конференции, пока вы не определите дату ее проведения. До этого мероприятия еще несколько недель, и вы не спешите, но ваш коллега нервничает.

Если дело недолгое, то, вероятно, лучше пометить его как срочное и удовлетворить просьбы сотрудников. Но это может быть и не минутным вопросом. Что тогда? В таком случае будьте объективны. Обоснованы ли притязания вашего коллеги? Насколько важна пресс-конференция? Большое ли значение имеет конкретное число? Определите, срочное ли это дело как таковое, независимо от того, каким оно представляется лично вам или кому-то еще.

Иногда так и хочется первыми в списке поместить наиболее приятные для вас дела, а те рабочие задания, выполнять которые вам не хочется, отправить в самый конец перечня. Не поддавайтесь этому искушению. Будьте безжалостно объективны в оценке важности тех или иных дел. В противном случае вы, сами того не осознавая, придете к тому, с чего начали: маловажные задачи будут выполнены, а весь стол будет завален грудой срочных и важных дел, с которыми давно пора было бы уже разобраться. Рано или поздно, вам все равно придется этим заниматься.

Расстановка приоритетов

Теперь нужно расставить все группы задач в

порядке приоритетности. Прежде всего необходимо будет взяться за дела по-настоящему

срочные, даже если они и не настолько важны. Затем идут все остальные дела в порядке значимости:

  1. Срочные и важные.
  2. Срочные.
  3. Важные (А).
  4. Важные (Б).
  5. Важные (В).

Даже наименее значимые вопросы в свое время придется решить, потому что, в конечном счете, они станут срочными и поэтому переместятся в верхнюю часть списка — если вы не стали заниматься ими сразу же.

Если в будущем вы хотите предотвратить рабочие перегрузки, можете использовать следующий способ: определяйте приоритетность рабочих заданий

сразу, как только они возникают. Когда речь заходит о новом проекте или новом направлении деятельности, приписывайте этим делам определенный уровень значимости (А, Б или В) в зависимости от того, насколько они отвечают вашей цели.

Каждую неделю

располагайте в порядке значимости все текущие дела на эту неделю. Такая система не только будет напоминать вам о том, какие задачи являются для вас ключевыми и требующими особого внимания, но и гарантированно позволит своевременно обратить ваше внимание на те малозначимые дела, которые больше уже нельзя откладывать на потом.

Когда вы отводите какое-то время на решение срочных, но малозначимых вопросов, постарайтесь не допустить большей траты времени, чем это необходимо. Это не те дела, которыми надо заниматься вдумчиво и сосредоточенно. Главное — как можно быстрее с ними расправиться, чтобы можно было уделить внимание действительно важной работе.

Принимаемся за дело

С любым делом можно поступить лишь одним из четырех способов:

  1. Пренебречь им.
  2. Поручить его другому сотруднику.
  3. Перенести его на более поздний срок.
  4. Претворить его в жизнь.

Какой вариант выбрать?

  1. Пренебречь. Если вы сомневаетесь в необходимости выполнения этого дела, просто не делайте его сейчас Скорее всего, никаких негативных последствий это не вызовет. Учитесь с первого взгляда распознавать дела, электронные послания и служебные записки, которыми можно будет пренебречь.

  2. Поручить другому. Обязательно ли этим вопросом должны заниматься лично вы? Если нет, то это значит, что задачу, независимо от степени срочности, можно делегировать.

  3. Перенести на более поздний срок. Суть в следующем: если работу должны выполнить лично вы, но не обязательно срочно, вы можете ее отложить. Единственное замечание — это опять же соотнесение временных рамок: не имеет смысла, к примеру, переносить десятидневную работу на конец этой недели в свете аврала, предстоящего на следующей неделе.

  4. Претворить в жизнь. Все, что нельзя вычеркнуть, поручить другому или на время отложить, придется делать самому. Однако к тому времени, когда вы дойдете до конца этого сортировочного процесса, стопка заданий, которые вам необходимо претворить в жизнь лично, значительно сократиться.

Последовательность работы

Вот некоторые рекомендации, которые помогут вам составить расписание дальнейшей работы после того, как вы разделите все дела на четыре категории.

  1. Прежде всего займитесь поручением срочных дел своим сотрудникам. Поручайте своим подчиненным работу даже тогда, когда вы не перегружены и можете с ней справиться сами. Всегда есть более важные вещи, для которых стоит освободить время: планирование, выдвижение новых идей и т.д. Чем раньше вы поручите какое-то дело своему сотруднику, тем порядочнее это будет по отношению к нему, поскольку у него будет достаточно времени на выполнение задания. Кроме того, в таком случае выше вероятность качественного выполнения работы.
  2. Выделите те рабочие задания, которые вы можете делегировать позже, когда ваши подчиненные уже справятся с работой.
  3. Затем отведите время на неотложные дела, с которыми должны управиться лично вы.
  4. Посмотрите, сколько всего групп заданий вам необходимо проработать и сколько всего времени в вашем распоряжении. Составьте график в соответствии со средним количеством времени на одну группу. Так, если у вас есть четыре часа и восемь групп, вы можете в среднем уделить каждой группе полчаса.
  5. Теперь вы можете несколько изменить время, первоначально отведенное на каждое из дел. Допустим, на подготовку к выставке, которая должна состояться на следующей неделе, вам необходим больший срок. Тогда увеличьте время на эту работу, а на каждую из двух незначительных групп рабочих заданий выделите по пятнадцать минут.
  6. Каким бы ни получилось ваше конечное расписание, не отклоняйтесь от него. Если вы успеваете что-то сделать даже быстрее, чем было намечено, — замечательно. Но не позволяйте себе отставать от установленного распорядка.

Может показаться, что тратить драгоценное время на составление расписаний неразумно. Однако это единственный способ гарантировать, что ваше время выйдет не раньше, чем подойдет к концу вся навалившаяся на вас работа. Составление подобного расписания может показаться вам трудоемкой работой, но на самом деле это не так. Это займет у вас максимум пять минут. Немного усилий — и у вас есть готовый план действий.

Изучите десятки других приемов самоменеджмента, мотивации, личной и профессиональной эффективности, составив свой учебный план из любых курсов нашего каталога при обучении по индивидуальной программе, в удобном для себя месте, времени и темпе. Вы также можете приступить к обучению уже в день подачи заявки.

www.elitarium.ru

Определение приоритетов по принципу срочности и важности

Определить первоочередные задачи в ежедневной деятельности и в перспективе особенно важно для правильного ведения бизнеса. Оперируя терминами «важные задачи» и «срочные задачи», можно решить, чем необходимо заняться в первую очередь.

Правильное определение приоритетов

Согласно пирамиде потребностей Маслоу, нас не интересует самореализация и общественное признание, пока мы голодны или не находимся в безопасности: сначала нужно удовлетворить потребности низшего уровня, чтобы переходить к верхнему.

По тому же принципу построена пирамида продуктивности, система, которую предлагает автор книги «Пирамида эффективности» – сертифицированный тренер по продуктивности.

Прежде чем заняться тайм-менеджментом, необходимо навести порядок у себя дома и в офисе, в своем компьютере, и только после всего этого можно заниматься целеполаганием и максимально реализовывать свой потенциал.

Приоритеты

Вторая «П» в принципе тайм-менеджмента обозначает приоритеты. В своей книге о навыках высокоэффективных людей Стивен Кови пишет, что «важно не сделать вашим приоритетом расписание, а расписать ваши приоритеты».

Распределение всех задач в порядке их приоритета дает понимание того, какие именно действия помогают вам продвинуться вперед, приближают к вашим целям и к важным делам, так чтобы последние не оказались вдруг неожиданно срочными.

Определение приоритетов по принципу срочности и важности

Одну из наиболее информативных концепций, с которой я познакомилась и на практике, и в теоретических исследованиях, Кови и другие авторы называют «матрицей срочности/важности». Пока я не узнала об этом простом подходе к определению приоритетов, мне было довольно сложно объяснять своим клиентам, как справиться с этой задачей.

С помощью данного метода вы гораздо проще будете выделять приоритетные задачи в повседневной рутине и в долгосрочной перспективе. Он поможет вам ответить на простой вопрос: что для меня самое важное, над чем я должен работать в первую очередь?

Существует множество вариантов и интерпретаций «матрицы срочности/важности». Самый известный бразильский эксперт по тайм-менеджменту Кристиан Барбоса из компании Triad Produc­tivity Solu­tions усовершенствовал эту концепцию, добавив еще один элемент – «обстоятельства» и создав таким образом, как он сам это назвал, «триаду тайм-менеджмента».

Под «обстоятельствами» в этом контексте понимаются ненужные действия, социальные обязательства, любая активность, которая оборачивается пустой потерей времени. Возможно, вам стоит включить эту категорию, когда вы будете определять приоритет всех ваших задач по принципу «срочности/важности».

Ниже представлена слегка измененная «матрица срочности/важности». Эти изменения я внесла в классический вариант после того, как опробовала его на своих тренингах и в деятельности консультанта и тренера. Эта же схема лежит в основе всего последу­ющего обсуждения.

Определение приоритетов

  • Важно и срочно
  • Важно и не срочно
  • Не важно и срочно
  • Не важно и не срочно

Начнем с определений «важное» и «срочное». Важные задачи – это значимые задачи. Именно от них во многом зависит ваш успех и достижение целей. Срочные задачи требуют немедленных действий или внимания, но чаще всего не имеют отношения к достижению ваших целей.

Оперируя этими двумя терминами, вы сможете решить, чем стоит заняться в первую очередь. Мы с вами уже определили продук­тивность: это выполнение самого важного в первую очередь и, в частности, выполнение того, что быстрее всего приведет вас к вашим целям. При планировании деятельности и определении приоритетов сконцентрируйтесь на важных задачах, то есть тех, которые относятся к категориям «Важно и Срочно» и «Важно и не срочно».

Категория 1. Важно и Срочно

Задачи, которые вы отнесли к этой категории, надо выполнить в обязательном порядке:

Срочные непредвиденные задачи. Как бы тщательно вы ни планировали деятельность, всегда возникают непредвиденные обстоятельства. И тогда вам требуется потратить время на решение этих вопросов, хотя они и не были внесены в ваш календарь заранее. В зависимости от важности и срочности этих обстоятельств, возможно, вам даже придется отложить какие-то из запланированных дел, чтобы справиться с неожиданно возникшими.

Принципиально важные встречи. Это основополагающий фактор продвижения вашей карьеры или проекта. Сроки сдачи проекта. Это не те сроки, которые вы устанавлива­ете сами для себя, а те, которые были оговорены в качестве ваших обязательств и нарушение которых приведет к неблагоприятным последствиям для вас.

Следует помнить, что гораздо легче включить задачи из категории «Важно и Срочно» в ваш календарь и понять, как с ними справиться, если у вас есть четкое представление обо всех ваших делах на день или на неделю.

Категория 2. Важно и не срочно

Задачи из этой категории обеспечивают ваш успех. К ним относится следующее:

Подготовка и стратегическое планирование. Сформулируйте, в чем заключаются ваши личные и профессиональные цели, а также цели компании. Долгосрочное планирование поможет свести к минимуму или вовсе исключить появление дел из категории «Важно и Срочно».

Работа над проектами. Планируйте свою работу так, чтобы проекты не начинали зависеть от дедлайнов и не становились источником проблем.

Обучение и профессиональное развитие. Это та деятельность, которая оказывает значительное влияние на ваш профессиональный рост и достижение целей.

Занятия спортом, отдых и забота о себе. Не забудьте включить эти важные и несрочные дела в ваш календарь, чтобы они стали вашими приоритетами.

Категория 3. Не важно и Срочно

Стоит научиться избавляться от всех тех задач, которые относятся к категории «Не важно и Срочно». Они вызывают ненужный стресс. К ним относится следующее:

Возможности с ограничением по времени. Иногда нам выпадает какая-то возможность, но, чтобы ею воспользоваться, необходимо успеть до конкретного срока. Поскольку ограничение по времени создает у нас ощущение срочности, очень легко потерять голову и переоценить важность. Так что сделайте паузу и решите, действительно ли это хорошая возможность или просто еще одна задача, на которую вы только впустую потратите время.

Просьбы о предоставлении информации или о помощи. Обычно, когда люди просят о помощи или запрашивают информацию, они ожидают немедленной реакции с вашей стороны, и сказать «нет» бывает затруднительно.

Дедлайны, установленные вами. Слишком часто люди без объективной необходимости сами устанавливают себе дедлайны по проектам или результатам.

Категория 4. Не важно и не срочно

Постарайтесь избегать задач, которые попадают в категорию «Не важно и не срочно». Непредвиденные паузы в работе. Стандартные примеры: люди, которые приходят без приглашения, незапланированные телефонные звонки, отвлекающие мысли.

Телефонные звонки. К ним относятся звонки «для поддержания отношений», без определенной цели, не несущие информации, не требующие дальнейших действий.

Деловые встречи. Плохо организованные деловые встречи, на которых не достигаются цели, нет обмена информацией и не происходит никаких действий.

«Похитители времени». Это все те дела, которыми мы занимаемся, чтобы не работать по-настоящему, в том числе перекладывание бумаг, прокрастинация, просмотр сайтов или телепрограмм, присутствие в социальных сетях. Зачастую мы попусту теряем большую часть нашего времени. На просмотр телевизора американцы в среднем тратят около 30 часов в неделю.

Конечно, мне, как и всем, нравятся качественные телевизионные программы, а телевидение занимает достойное место в индустрии развлечений, однако сегодня слишком много людей проводят бесконечные часы перед телевизором. А ведь это время можно было бы использовать, чтобы продвинуться хотя бы на шаг к своей цели.

Это время можно было бы с большей пользой потратить на саморазвитие или завершение проектов и задач, которые «висят» на вас. Избегайте того, что «Не важно и не срочно». Сосредоточьте усилия на действительно важных задачах и проектах, которые оказывают наибольшее влияние на ваш успех, карьеру и ощущение счастья.

Сравним весь процесс с наполнением стеклянного сосуда. Сначала в сосуд нужно поместить камни и мелкую гальку, затем песок и только потом наливать воду, потому что, если начать с воды, для всего остального просто не останется места. Если вы представите, что ваши самые важные дела и проекты – это камни и галька, и внесете их в свой календарь первыми, то все остальное – песок и вода – появится в вашем календаре там, где для этого найдется свободное время.

В конце концов вы научитесь говорить «нет», отказываться от тех дел, которые становятся для вас пустой тратой времени, и сводить к минимуму неважные задачи. Чем больше вы практикуете навыки тайм-менеджмента, чем эффективнее расставляете задачи в порядке их приоритета, тем лучше будете оценивать реальную важность каждой задачи и понимать, нужно ли вам браться за ее выполнение.

Когда вы узнаете больше о тайм-менеджменте и поймете ценность собственного времени, то станете более тщательно его оберегать и пресекать попытки других людей «воровать» ваше время пустыми разговорами и неважными делами.

Определение приоритета задач по принципу их срочности и важности поможет вам понять, чем следует заниматься в течение рабочего дня, недели, месяца и года. Вы будете работать над теми задачами, которые приведут вас к достижению целей.

Кроме того, это позволит осмыслить, какие цели вы должны перед собой поставить, когда выделяете максимум возможного времени на достижение того, что является самым важным. Уделяя больше внимания тому, на что вы тратите свое время, вы начнете лучше понимать, как направить усилия на более значимые дела.

Основные выводы

  • Определяйте приоритеты своих дел и задач. Это станет гарантией того, что вы занимаетесь тем, что наиболее важно.
  • Оценивайте каждое дело и задачу с позиции их срочности и важности.
  • Следите за тем, сколько времени вы тратите на дела, отвлека­ющие вас от действительно важных задач.

© BBF.ru

bbf.ru

Определение приоритетов. Эффект визуализации

Определение приоритетов

Сейчас ваша группа, независимо от ее размера, должна работать по одной командной карте. Когда я провожу занятия по стратегическому планированию, в моем распоряжении множество вариантов действий, которые можно выполнить. Не стоит надеяться на то, что все задания, отраженные в командной карте, будут выполнены в течение следующего года, поэтому нужно определить приоритеты.

Обычно я предлагаю для этого два способа. Первый – выделить задачи, наиболее значимые для достижения успеха всей организации. Второй способ – выделить задачи, которые приведут конкретную группу к быстрому успеху. Обычно такими задачами становятся те, которые легко реализовать, которые имеют низкую себестоимость и не требуют долгих утверждений начальства. Давайте начнем с первого способа – определения действий, наиболее значимых для достижения совместного успеха.

Глядя на сводную командную карту, пусть каждый из участников определит для себя пять основных приоритетов. Можно выбрать от трех до восьми главных идей в зависимости от объема информации, которую необходимо обработать. Чем их меньше, тем лучше результат. Как только все будут готовы, ведущий предлагает первому из участников поделиться своей иерархией задач. Применяя один и тот же цвет (в случае работы с картой, нарисованной от руки), ведущий пишет цифру «1» возле той ветви, которую данный участник поставил на первое место, «2» – возле ветви, определенной на второе место, и т. д. Подойдите к каждому из участников, фиксируя их иерархии.

После этого используйте второй способ определения приоритетов, чтобы выделить три-пять главных задач для достижения быстрого успеха группы. На этот раз, если работа проводится с картой, нарисованной от руки, инструктор выбирает другой цвет для фиксирования иерархии задач каждого участника. Если же используется ПО, просто добавьте главную ветвь «Быстрый успех», ответвлениями которой будут все предложенные участниками иерархии. Работа с ПО дает много других возможностей для выделения главных задач, необходимых для достижения быстрого успеха. Выбирайте тот способ, который вам удобен. Если со времени последнего перерыва прошел примерно час, прервитесь еще раз. Этот процесс может быть увлекательным, но при этом интеллектуально истощающим.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

psy.wikireading.ru